Основи управлінської діяльності

Розділ і. Управління первинним трудовим колективом

Урок 1. Організація процесу управління

1.      Поняття про процес управління

Управління - це процес збору, переробки, передачі інформації і впливу на об'єкт управління для забезпечення його ціленаправленої поведінки при змінних умовах.

Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання і досягнення мети організації.

Управління - це процес, в якому діяльність, спрямована на досягнення цілей організації, розглядається не як одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій функцій управління. Найбільш оптимальний набір включає такі функції: планування, мотивацію, координацію, організацію, керівництво, розпорядливість, оцінку, представництво й ведення переговорів чи укладання угод прийняття рішень, дослідження, добір персоналу, контроль, комунікацію.

Управління на залізничному транспорті – це, перш за все цілеспрямована дія на людей, які у свою чергу керують локомотивами, верстатами, рухом потягів і т.п.

На залізничному транспорті

 до управляючої системи відносяться:керівники, фахівці і технічні виконавці апарату управління Міністерства інфраструктури, залізниць, відокремлених структурних підрозділів,

 а до керованої системи – виробничі колективи, безпосередньо здійснюючі перевізний процес.

2.      Функції процесу управління

Кожне підприємство чи організація є складною соціально-економічною системою, яка поєднує у виробничому процесі різноманітні матеріальні елементи, людські ресурси та інформаційні зв'язки. Зрозуміло, що підприємства розрізняються між собою за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають й деякі спільні характеристики. Тому в діяльності керівників будь-яких підприємств можна визначити і певні загальні риси, до яких в першу чергу відносяться функції управління.

Функції управління -- це об'єктивно обумовлені загальні напрями або сфери діяльності, які у сукупності забезпечують ефективну кооперацію спільної праці.

Управління виробництвом розглядається не як поодинокий факт, а як процес, серія безперервних дій, кожна з яких являє собою певний процес (схема 1). Такі дії названі управлінськими функціями. Серед них планування, організація, мотивація, контроль. Функції планування полягають передовсім у пошуку цілей тієї чи іншої фірми, визначенні шляхів їх досягнення.

Схема 1. Управлінські функції

Планування. Ця функція являє собою по суті процес підготовки рішень.

Етапи планування:

a)       порушення мети;

b)       визначення вхідних передумов;

c)       виявлення альтернатив;

d)      вибір найкращої альтернативи;

e)       введення і виконання плану.

Організація. Функція організації націлена на упорядкування діяльності менеджера і виконавців. Це передусім оцінка менеджером своїх можливостей, вивчення підлеглих, визначення потенційних можливостей кожного робітника, розстановка сил і т. д. Вся ця організаторська діяльність протікає на тлі прояв цілком конкретних структур підприємства.

Координація (від лат. Зі - спільно, ordinare - упорядкувати) - забезпечення узгодженості дій усіх ланок управління, збереження, підтримку і вдосконалення режиму роботи підприємств (організацій) та забезпечення його безперебійності і безперервності.

Координація як функція менеджменту являє собою вид діяльності за погодженням та впорядкування зусиль, об'єднаних спільною метою і спільною діяльністю людей у виробничо-господарських організаціях, - учасників виконання того чи іншого завдання.

Координація забезпечує взаємодію різних частин організації в інтересах виконання поставлених перед нею завдань. Координація конкретно визначає хто, що і коли робить, з ким і як взаємодіє, в якому порядку передає власні результати праці іншим учасникам діяльності і користується їхніми результатами.

Необхідність у виконанні функції існувала завжди. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні управління, функціональні підрозділи і окремі посадовці легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.

Мотивація. Після проведення підготовчих заходів менеджер повинен забезпечити успішне виконання роботи.

Контроль. Ця функція, як говорив Г. Файоль, “полягає в підтвердженні того, що все йде в відповідності з прийнятим планом, існуючими директивними документами і прийнятими принципами управління.

3.      Загальні  і конкретні функції

До загальних функцій відносять: прогнозування (науково-технічне й соціально-економічне), планування (науково-технічне, соціально-економічне й організаційне), організацію (має декілька значень), актуалізацію (стимулювання, мотивація), координацію, урахування й контроль.

Практичний зміст загальних функцій полягає в тому, що вони охоплюють весь цикл управління (від постановки цілей, завдань у плануванні до наступного урахування, контролю фактичних результатів) і різноманітність конкретних функцій пов'язана з виконанням загальних.

Конкретні функції, різноманітність яких обумовлена виконанням загальних функцій, з різним ступенем роздрібненості (що знаходить висвітлення в їхніх формулюваннях) відбивають потреби (поточні і перспективні) процесу управління даним об'єктом, його частиною або елементом.

4.      Забезпечення функцій управління

1. Загальне лінійне керівництво підприємством і його виробничими підрозділами включає: вирішення питань розвитку господарства і мобілізація працюючих на їх виконання; контроль прийнятих стратегічних рішень; зовнішні зв'язки; організація роботи колективних органів управління (зборів акціонерів, ради директорів, керівників внутрішньогосподарських кооперативів та ін.).

Функції загального керівництва виконують керівники підприємств і установ (їх заступники), виробничих підрозділів (бригадири, майстри, завідуючі фермами), обслуговуючих підрозділів (завідуючі мехмастернями і гаражами, будівельними бригадами), а також частково керівники ряду функціональних ланок. Ці функції розрізняють в першу чергу за рівнем управління і прямо пов'язані з ієрархічністю структури апарату, що складає основу лінійного підпорядкування.

2. Оперативне планування і управління виробництвом передбачає: розробку оперативних планів; складання завдань; збір інформації про виконання робіт; розподіл матеріальних і трудових ресурсів; контроль та регулювання виробництва; проведення нарядів та диспетчерських нарад, розробку оперативних рішень, контроль за виконанням прийнятих рішень.

Виконання цієї функції міститься в забезпеченні необхідної узгодженості дій всіх ланок підприємства, виконання оперативного планування роботи підприємства і його підрозділів; здійснення оперативної підготовки виробництва (готовність техніки, необхідних матеріалів, наявність робочої сили); контроль за виконанням виробничої програми. Особливу увагу необхідно приділити узгодженню роботи всіх служб підприємства, швидкому усуненню розбіжностей.

Здійснюють цю функцію в основному керівники виробничих підрозділів, працівники диспетчерської служби, а також керівники підприємств і господарств, головні спеціалісти.

3. Управління технологічною підготовкою забезпечує розробку і впровадження прогресивної технології, яка сприяє виробництву конкурентоспроможної продукції. Для досягнення цього: удосконалюється технологічні процеси, складаються технологічні карти, плани, інструкції; здійснюється контроль за додержанням виконання технічних і технологічних вимог виробництва продукції; оформляються заявки на матеріально-технічні ресурси; проводяться природоохоронні і профілактичні заходи; вивчається передовий досвід і навчання кадрів.

4. Управління технічною підготовкою виробництва, енергетичним і транспортним обслуговуванням - здійснюється спеціалістами інженерного профілю. В їх задачу входить забезпечення експлуатаційної готовності відповідних технічних засобів і забезпечення основного виробництва різними видами техніки, енергії, транспортом; своєчасне виконання необхідних ремонтних робіт, розрахунок потреби в технічних засобах, в запасних частинах; підготовка документації на списання з балансу підприємства техніки та обладнання, забезпечення працюючих устаткуванням та інструментом.

5. Прогнозування і техніко-економічне планування - виконують в основному спеціалісти планово-економічної служби, а також в деякій мірі керівники підприємств і головні спеціалісти. В їх обов'язки входить: розробка довгострокових прогнозів, основних розділів бізнес-плану; техніко-економічне обґрунтування напрямків капіталовкладень; визначення економічної ефективності технологічних і технічних рішень; розробка норм і нормативів по праці і заробітній платі; організація контролю за виконанням планових показників і завдань; розробка заходів по стимулюванню діяльності працюючих; якісне виконання робіт по цій функції позитивно впливає на результати роботи підприємства.

6. Управління трудовими ресурсами і соціальним розвитком організації - здійснюють керівники і спеціалісти підрозділів, а також працівники відділу кадрів. Ця функція включає: планування потреби в кадрах та їх облік, підготовку, перепідготовку і підвищення їх кваліфікації, контроль за станом трудової дисципліни; складання графіків відпусток; атестацію керівників і спеціалістів; управління просуванням по службі; звітність по кадрах; видача характеристик і довідок за вимогою різних організацій, а також створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудових колективах.

7. Організація праці і заробітної плати - займаються економісти і основними напрямками цієї функції є: вивчення і впровадження ефективних форм організації і систем оплати праці; розробка заходів мотивації праці до високопродуктивної роботи; розрахунок премій на інших винагород; контроль за правильністю оформлення договорів і калькуляцій до них; нормування усіх видів праці; розробка розцінок; аналіз витрат робочого часу; контроль за використанням фонду заробітної плати, присвоєння класів і розрядів працюючим; проектування управлінського апарату, витрат на його утримання; розробка положень про структурні підрозділи і посадові інструкції.

8. Управління матеріально-технічним забезпеченням. Цю функцію в основному виконують завідуючі складами, експедитори, а також головні спеціалісти і керівники. Основними напрямками їх управлінської діяльності є: складання заявок і замовлень на матеріали і вироби; контроль за виконанням заявок; складання лімітно-забірних карт; організація складського господарства, розробка графіків реалізації продукції; здійснення взаємозв'язків з постачальниками, заготівельними і торгівельними організаціями.

9. Управління маркетингом є новою функцією в управлінському процесі, яка обумовлена формуванням адекватного ринку механізму управління виробничо-збутовою діяльністю підприємства. Управління маркетинговою діяльністю забезпечується висококваліфікованими маркетологами та економістами. Основні напрямки роботи: всебічне вивчення ринку і вимог споживачів; дослідження динаміки діючого і потенціального попиту; аналіз кон'юнктури ринку; реклама продукції та послуг; дослідження взаємозв'язку між ціною на продукцію і попитом; аналіз собівартості продукції та каналів її реалізації; прогнозування цінової політики; вивчення найбільш ефективних місць торгівлі, планування асортименту продукції, розробка плану маркетингу на підприємстві.

На великих підприємствах, особливо об'єднаннях промислових і агрохолдінгах, рекомендується створювати самостійну службу маркетингу, а в невеликих організаціях - об'єднувати її з економічною або матеріально-збутовою службою.

10. Управління капітальним будівництвом і реконструкцією - ця функція включає: розробку планів будівельно-монтажних і ремонтних робіт; укладання договорів на роботи з підрядниками; контроль за будівельно-монтажними роботами, введення в експлуатацію виробничих та інших об'єктів; підготовка проектної документації. Виконують цю функцію інженери-будівельники, прораби, майстри, нормувальники по будівництву.

11. Управління фінансовими ресурсами і обліком - здійснюють керівники підприємства, бухгалтери, обліковці, табельники, касири. Основними видами їх діяльності є: своєчасний облік матеріальних цінностей, виходу продукції і виробничих витрат; здійснення режиму економії; складання фінансового плану і розрахунок потреби в коштах; ведення статистичної звітності; управління основними фондами і оборотним капіталом; аналіз фінансового стану підприємства, його платоспроможності і ліквідності; контроль за правильним витрачанням фінансових коштів і виробничих ресурсів, дебіторською і кредиторською заборгованістю; проведення оптимальної дивідендної політики; підготовка пропозицій по підвищенню фінансової стійкості підприємства.

12. Охорона праці і техніка безпеки здійснюється інженерами по охороні праці, в посадові обов'язки яких входять: вхідний інструктаж по техніці безпеки при прийомі на роботу; переатестація та прийняття заліків з техніки безпеки; контроль за додержанням законодавчих норм; правил техніки безпеки і виробничої санітарії; розслідування нещасних випадків на виробництві; складання заявок на спецодяг і захисні засоби; організація медичних оглядів, підготовка квартальних і річних звітів.

13. Контроль за якістю праці і продукції здійснюють кваліфіковані спеціалісти, які ведуть розробку і вдосконалення комплексної системи управління якістю на підприємстві, слідкують за додержанням стандартів на вироблену і перероблену продукцію; організують контроль і дають оцінку якості праці; вносять пропозиції по її стимулюванню.

14. Управління господарським обслуговуванням і діловодством займаються завідуючі господарством і культурно-побутовими закладами, діловоди, секретарі, які забезпечують нормальні умови для виконання основних функцій.

Діловодство забезпечує реєстрацію і виконання документів, контроль за їх проходженням і зберіганням, надходження в архів. Функцію у великих підприємствах виконує канцелярія, в невеликих -секретар.

15. Управління зовнішньоекономічною діяльністю здійснюють спеціально підготовлені висококваліфіковані спеціалісти, які займаються налагодженням зовнішньоекономічних зв'язків, пошуком зарубіжних інвесторів і партнерів; проведенням переговорів, створенням спільних підприємств, розвитком лізингових операцій; розширенням експортних поставок та імпортних операцій, ліцензуванням зовнішньоекономічної діяльності; інформаційним забезпеченням керівників щодо зовнішньоекономічної діяльності.

5.      Принципи управління на залізничному транспорті

До основних принципів управління залізничним транспортом відносяться:

- системність (комплексний підхід, що виражається в єдності державного і господарського керівництва, поєднанні галузевого управління з територіальним, суспільних інтересів з колективними і особистими);

- багатовимірність і ієрархічність (розподіл функцій управління по горизонталі і вертикалі з дотриманням вимог централізму і єдиноначальності);

- цілеспрямованість (плановість управління на всіх ділянках роботи для досягнення основних цілей і завдань).

Рішення управлінських задач на залізничному транспорті, як і в інших галузях господарства, забезпечується застосуванням трьох основних груп методів.

1. Адміністративні (організаційно-розпорядні): засновані на використовуванні таких інструментів дії, як регламент, норма, інструкція і підкріплюються наказами, розпорядженнями і вказівками керівників.

На залізничному транспорті адміністративні методи найбільш застосовні. Це обумовлено специфікою залізничного транспорту, безперервністю перевізного процесу і необхідністю забезпечити безпеку руху.

2. Економічні методи: орієнтують на застосування таких важелів підвищення ефективності виробництва, як ціна, прибуток, рентабельність, кредит і інші.
3. Соціально-психологічні методи: є цілеспрямованою дією на колективи, групи і окремих працівників, на регулювання взаємостосунків між ними. Виявлення і моральне заохочення кращих працівників і колективів. Засновані на знанні психології людей.

Система управління Українських залізниць в умовах незалежності України зазнала відповідних змін: з переходом до ринку і економічної самостійності підприємств усіх форм власності, держава відмовилась від практики розробки і затвердження планів перевезень і централізованого, гарантованого матеріального і фінансового забезпечення залізничного транспорту; створена триланкова структура управління залізничним транспортом України (Укрзалізниця - Залізниця -структурний підрозділ) замість чотириланкової (Укрзалізниця -Залізниця - відділок залізниці - структурний підрозділ). Проте система управління в галузі не зазнала значних змін. Тому на порядку денному головним завданням є проведення кардинальних якісних реформ, які покликані змінити систему господарських і регуляторних відносин. На даний момент в Україні Державна адміністрація залізничних доріг «Укрзалізниця» поєднує в собі функції:

а) власника інфраструктури;

б) оператора перевезень;

в) органу формування тарифної політики;

г) органу контролю за дотриманням законодавства на залізницях.

Поєднанні в межах одного суб'єкта функцій учасника ринку і органу, що формує правила його функціонування, є анахронізмом планової економіки і суперечить логіці і принципам ринкової моделі. В такій системі управління з самого початку закладена можливість зловживання владою. Зокрема, коли в Україні спостерігався значний дефіцит вантажних вагонів, уряд лібералізував На залізничному транспорті у вищому органі управління сконцентрована вся економічна влада. Проте, менеджмент (наука і практика управління виробництвом в умовах ринку) давно довів, що така система економічних відносин не є ефективною. Між вищими структурами управління і підприємствами має існувати система взаємозалежності, впливу і відповідальності, при якій досягається баланс економічної влади. Тоді буде менше помилок керівників у прийнятті рішень, зростатиме намагання структур управління до самовдосконалення.

УРОК 2. Ознаки трудового колективу

1.      Поняття про групу і колектив

Групою можна назвати будь-яке об'єднання людей незалежно від того, якого характеру зв'язки виявляються між її членами.

Групи можна поділити на:

-        Великі

-        малі

-        реальні

-        умовні

-        офіційні

-        неофіційні

-        референтні

Колектив – соціальна група вищого рівня розвитку, з певною організаційною структурою, що поєднана цілями спільної суспільно-корисної діяльності і має складну динаміку формальних та неформальних стосунків. Діяльність членів колективу визначається особистісно значимими і соціально визнаними цінностями.

Колектив - це вища стадія розвитку групи.
Її відмінними ознаками є:

- наявність загальної та суспільно-значимої мети спільної діяльності;

- особистісна значимість загальної мети для всіх членів групи;

- наявність особливої структури відносин між членами групи, яка опосередковується змістом спільної діяльності, її цінностями, принципами, цілями і завданнями.

2.      Ознаки трудового колективу

Для трудового колективу характерні наступні ознаки:

-        спільність цілей, яка в ідеалі забезпечує поєднання інтересів особи, колективу і суспільства;

-        взаємодопомога;

-        наявність певної організаційної структури, яка зумовлена розмірами і завданнями організації;

-        дисципліна;

-        виконання певних соціальних функцій (виробництво певних видів продукції, надання послуг, забезпечення зайнятості та ін).

Трудовий колектив - соціальна спільність людей, об'єднана спільною трудовою діяльністю.

3.      Класифікація трудових колективів:

-за формою власності:

трудові колективи, що функціонують на основі:

ü  державної,

ü  приватної

ü  колективної форми власності на засоби виробництва.

-за видами діяльності і видами кінцевого продукту виділяють:

виробничі колективи– трудові колективи заводів, фабрик, підприємств транспорту, зв’язку, будівництва та інших галузей, які відносяться до сфери матеріального виробництва;

колективи невиробничої сфери, кінцевим продуктом діяльності яких є різного роду послуги;-   колективи закладів охорони здоров’я і освіти;

-        наукові колективи;

-  колективи органів управління, які включають апарат державного, господарського управління, а також органи управління суспільними організаціями.

-за тривалістю існування розрізняють:

-  колективи безперервної діяльності;

-  тимчасові ТК.

Існує три рівні об’єднання працівників в колектив:

1) основний колектив – це підприємство в цілому, вищий рівень об’єднання працівників;

2) вторинний колектив –це колективи цехів, відділів, підрозділів, проміжний рівень об’єднання;

3) первинний колектив –це бригади, сектори, лабораторії, нижній рівень об’єднання, -контактний колектив.

Особливість первинного колективу у тому, що тут складаються стійкі повсякденні контакти між їх членами. Таке безпосереднє особисте спілкування служить основою для виникнення емоційних міжособистісних відносин. Контактні колективи часто називають малими групами. Визначальною ознакою такої групи є не малочисельність, а безпосередність контактів. В процесі безпосереднього спілкування проявляються індивідуальні особливості працівників, їх потреби, інтереси, цінності. відбувається взаємне сприйняття і взаємопізнання працівниками один одного. Особистий контакт супроводжується такими соціально-психологічними процесами як співчуття, різні емоції, співпереживання.

Первинний трудовий колектив являє собою мікросередовище, в якому формуються трудові і соціальні якості працівників, групові цінності і норми поведінки.

4.      Функції трудового колективу:

1) цільова – функція для реалізації якої створений даний трудовий колектив. Полягає у виробництві продукції і послуг, для задоволення суспільних потреб;

2) функція задоволення соціальних потреб працівників. Через трудовий колектив працівники забезпечуються матеріальними благами. Крім того в організації задовольняються такі потреби особистості як спілкування, визнання зі сторони оточуючих, розвиток своїх здібностей;

3) соціально-інтегративна – полягає у впливі на поведінку працівників як в сфері праці, так і інших сферах, згуртуванні колективу заради досягнення цілей організації;

4) функція, пов’язана з участю організації в виробничо-господарському і суспільно-політичному житті регіону, де розміщене це підприємство (участь у виборчих компаніях, ярмарках, шефська допомога школам);

5) політична –основні повноваження трудового колективу в обговоренні і вирішенні державних і громадських справ.

Всі функції трудового колективу покликані сприяти  головній цілі підприємства – виробництву продукції, духовних благ, наданню послуг.

5.      Стилі керування колективом

Стиль управління – це звична манера поведінки керівника щодо підлеглих.

Основними стилями управління є

ü  автократичний

ü  демократичний

ü  ліберальний

Автократичний стиль управління

Автократичний стиль – це поведінка керівника, який має достатній обсяг влади для нав'язування своєї волі підлеглим.
Основними позитивними характеристиками керівника-автократа є: відданість, ризикованість, оперативність, настирливість тощо.
Негативним у керівника-автократа є: надмірна централізація влади, свідоме обмеження контактів з підлеглими, нетерпимість до заперечень, формальне проведення нарад, перевищення меж законів, часте застосування адміністративних стягнень тощо.

Демократичний стиль управління                                                              

Демократичний стиль – це поведінка керівника, який намагається не нав'язувати свою волю підлеглим, а створює клімат у колективі, де працівники мотивують себе самі до праці через потреби вищого рівня.
Основними позитивними характеристиками керівника-демократа є справедливість, повага до підлеглих, турбота про них, делегування другорядних питань підлеглим, прислуховування до думок підлеглих, доведення вказівок підлеглим у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, інформування колективу про стан справ та перспективи розвитку організації тощо.

Ліберальний стиль управління

Ліберальний стиль – це поведінка керівника, який надає своїм підлеглим майже повну волю у виборі завдань та контролю за ними.
Основними позитивними характеристиками керівника-ліберала є: ввічливість, добродушність до підлеглих, готовність вислуховувати пропозиції та навіть критику підлеглих тощо.
Негативним у керівника-ліберала є: відсутність ініціативи, очікування вказівок зверху, невпевненість, легкість впливу оточуючих, невимогливість до підлеглих, легко роздає нереальні обіцянки, безконтрольність, якщо вказівка не виконується підлеглим, може виконувати її сам тощо.

 УРОК 3. Ознаки трудового колективу

1.      Стиль керівництва та його основи. Три класичних стилю управління.

 Під стилем керівництва можна розуміти загальну характеристику способів, за допомогою яких відбувається взаємодія керівників і підлеглих. Він відображає методи роботи керівника, організацію діяльності, взаємини в колективі, пріоритети, позиції адміністрації, переважну систему цінностей, тип культури, і т.д.

 Історично першим і до сьогоднішнього моменту, мабуть, найбільш поширеним на практиці є авторитарний стиль, який вважається універсальним. Він ґрунтується на віддачі підлеглим у наказовій формі розпоряджень без всяких пояснень їх зв'язку з загальними цілями і завданнями діяльності організації. Застосовує його керівник віддає перевагу офіційному характеру відносин, підтримує між собою і підлеглими дистанцію, яку ті не мають право порушити. Але йому потрібно володіти достатньою владою, щоб нав'язувати свої рішення іншим.

 Авторитаризм характеризується надмірною централізацією повноважень обмеженням контактів з підлеглими, припиненням інакомислення, не самокритично керівника і посилюється перебільшенням його уявлення про свої можливості, надлишковим потягом до зовнішніх атрибутів влади, особливостями особистості.

 Авторитарний стиль управління найбільше характерний для харизматичних творчих особистостей.

Переваги. Використання його

-        збільшує одноосібну владу керівника

-        можливість впливу на підлеглих,

-        забезпечує максимальну продуктивність,

-        допомагає вирішенню завдань у складних умовах,

-        забезпечує роботу новостворюваних колективів

-        навіть при невмілому його використанні дозволяє виконати завдання, особливо коли не вистачає часу, якщо компетентність керівників значно вище, ніж у підлеглих, або працівники не можуть прийти до згоди.

Недоліки.  Однак породжує багато проблем у майбутньому:

-        знижує ефективність праці,

-        виробничу дисципліну,

-        ініціативу,

-        погіршує соціально-психологічний клімат,

-        підвищує плинність,

-        не формує внутрішньої зацікавленості виконавців, так як зайві дисциплінарні заходи викликають в людині страх і злість,

-        знищують стимули до роботи.

 Застосування авторитарного стилю може бути ефективним тоді, коли підлеглі повністю знаходяться у владі керівника (наприклад, на військовій службі) або безмежно йому довіряють (скажімо, як актори режисерові чи спортсмени тренеру), а керівник впевнений в тому, що вони не здатні самостійно діяти правильним чином.

 Багато в чому протилежний авторитарного демократичний стиль керівництва, який апелює до вищих рівнів потреб.

Характеристика.Справжній демократичний керівник намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, уникає нав'язувати їм свою волю, залучає до прийняття рішень, надає свободу формулювати власні цілі на основі цілей організації, що підвищує ступінь мотивації до роботи, і в той же час здійснює досить жорсткий контроль над ними. Таким чином, демократичне керівництво характеризується поділом влади та участю підлеглих у прийнятті рішень.

Переваги. Керівник значною мірою:

-        довіряє  підлеглим,

-        цікавиться їх думкою, настроями,

-        радиться з ними,

-        прагне використовувати все найкраще, що вони пропонують.

-        переважає заохочення, а покарання використовується лише у виняткових випадках.

 Співробітники в цілому задоволені такою системою керівництва і зазвичай намагаються надати своєму начальнику посильну допомогу і підтримати його у необхідних випадках.

 У цих умовах працівники легше погоджуються з легітимністю рішень, прийнятих за їх участю, охочіше беруть зміни, більше довіряють менеджерам, які фактично розробляють і реалізують ці рішення, частіше висувають самостійні ідеї.

 Зазвичай демократичний стиль керівництва застосовується в тому випадку, коли виконавці добре, деколи краще керівника, розбираються в тонкощах роботи і можуть внести в неї багато новизни і творчості.

 Дослідження показали, що в умовах авторитарного стилю керівництва можна виконати у два рази більший обсяг роботи, ніж в умовах демократичного, але її якість, оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть на стільки ж нижче.

 З цього можна зробити висновок, що авторитарний стиль краще для керівництва більше простими видами діяльності, орієнтованими на кількісні результати, а демократичний - складними, де на першому місці виступає якість.

 Там, де мова йде про необхідність стимулювання творчого підходу виконавців до вирішення поставлених завдань, найбільш кращий ліберальний стиль управління.

Характеристика. Його суть полягає в тому, що керівник:

-        ставить перед виконавцями проблему,

-        створює необхідні організаційні умови для їх роботи,

-        визначає її правила,

-        задає кордону рішення , а сам відходить на другий план, залишаючи за собою функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результати.

-        забезпечує співробітників інформацією,

-         здійснює оцінку їх діяльності, з

-        заохочення,

-        навчання,

-        зберігає за собою право остаточного рішення.

Група ж має повну свободу приймати рішення та контролювати власну роботу.

 Підлеглі:

-        позбавлені від настирливого контролю,

-        самостійно приймають рішення на основі обговорення

-        шукають в рамках наданих повноважень шляхи їх реалізації.

-        що дозволяє виразити себе,

-         приносить задоволення

-        формує сприятливий морально-психологічний клімат у колективі,

-         породжує довіру між людьми,

-         сприяє добровільному прийняття на себе повноважень і відповідальності.

 Застосування цього стилю знаходить все більшого поширення у зв'язку зі зростаючими масштабами наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок, здійснюваних силами висококласних фахівців, які не сприймають тиску, дріб'язкової опіки   та ін. Його ефективність обумовлена ​​реальним прагненням підлеглих до самостійності, чітким формулюванням керівником завдань і умов їх діяльності, його справедливістю щодо оцінки результатів та винагороди.

 У передових фірмах примус поступається місцем переконання, суворий контроль - довіри, підпорядкування - співпраці, кооперації. Для них характерні колективне управління, відкритість новим ідеям, сприятливий морально-психологічний клімат.

Переваги. Подібне "м'яке управління", націлене на :

-        створення "керованої автономії" окремих структурних одиниць,

-        полегшує природне застосування нових методів керівництва, що особливо важливо при поширенні нововведень.

Недоліки. У той же час такий стиль легко може:

-        трансформуватися в попустительский, коли керівник зовсім усувається від справ, передаючи їх в руки "висуванців".

-        Останні від його імені керують колективом, застосовуючи при цьому все більш і більш авторитарні методи.

-        Сам він при цьому лише робить вигляд, що влада знаходиться і його руках, а на ділі все більше і більше стає залежним від своїх добровільних помічників.

 Потрібно мати на увазі, що в кожному конкретному випадку між авторитарним, демократичним і ліберальним стилями існує певний баланс, і збільшення частки елементів одного з них буде приводити до зменшення частки інших.

2.      Інструментальний стиль і стиль, орієнтований на підлеглих.

 Наступні розробки привели до обґрунтування двох нових стилів, багато в чому близьких автократичного і демократичного (кожен автор їх називає по-своєму, але по суті відмінності між вкладеним у їх формулювання сенсом невеликі).

Характеристика. Автократичний і демократичний стилі поєднані між собою отримали назву інструментальний стиль або орієнтований на завдання, тобто орієнтованого на людські відносини або на підлеглих, у якому керівник орієнтується на рішення поставленого перед ним завдання:

-        розподіляє завдання серед підлеглих,

-        планує,

-        складає графіки робіт,

-        розробляє підходи до їх виконання,

-        забезпечує всім необхідним і т.п.),

-        створює сприятливий морально-психологічний клімат,

-        організовує спільну роботу,

-        робить наголос на взаємодопомогу,

-        дозволяє виконавцям максимально брати участь у прийнятті рішень,

-        допомагає вирішувати проблеми,

-        заохочує професійне зростання.

Переваги. Орієнтований на підлеглих стиль керівництва, близький до демократичного:

-        сприяє підвищенню продуктивності, оскільки дає простір творчості людей,

-        підвищує їх задоволеність,

-        знижує прогули,

-        травми,

-        плинність,

-        покращує взаємини в колективі

-        ставлення підлеглих до керівника,

-        створює комфортну обстановку.

-        прискорює прийняття рішень і дій,

-        поєднує цілі

-        суворо контролює  за роботою підлеглих.

Недоліки. Проте він:

-        ставить виконавців в положення залежності, підпорядкованості,

-        породжує їх пасивність

-        веде до зниження ефективності роботи.

 Керівник тут в основному інформує підлеглих про їх обов'язки, завдання, визначає, як їх потрібно вирішувати, розподіляє доручення, затверджує плани, встановлює норми, контролює.

 Зазвичай керівники використовують або демократичний, орієнтований на людські відносини, або автократичний, орієнтований на роботу, стилі.

3.      "Багатовимірні" стилі управління.

 У сучасних умовах успіх справи зумовлюється не тільки особистою орієнтацією керівника, а й рядом інших обставин: ситуацією, ступенем зрілості підлеглих, їх ставленням до керівника, готовністю до співпраці, характером проблеми і т.д.

  Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, а у відносинах з підлеглими сприятливі, так що на останніх легко впливати, у протилежному випадку, коли, навпаки, все погано, керівнику, на думку Фідлера, краще використовувати інструментальний стиль, відсунувши налагодження людських відносин на другий план. Це забезпечує оперативність у прийнятті та реалізації рішень, надійність контролю.

 В умовах нескладних, чітко сформульованих завдань для виконання роботи досить простих вказівок, тому одночасно керівник може бути автократом, не забуваючи, однак, що легке диктаторство і тиранія - далеко не одне і те ж: перше люди можуть сприймати з розумінням, а проти другої на закон ном підставі обуряться і відмовляться працювати.

 Стиль управління, орієнтований на підтримку людських відносин, найбільш підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли у нього немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співпраці з підлеглими. Якщо взаємини хороші, люди в основному схильні робити те, що від них вимагається, орієнтація на організаційну сторону справи може викликати конфлікт, в результаті якого вплив керівника на підлеглих впаде. Орієнтація ж на людські відносини, навпаки, підвищує вплив керівника і покращує стосунки з підлеглими.

 Іншу модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчел і Р. Хаус. На їхню думку, виконавці будуть прагнути до досягнення цілей організації, якщо отримають від цього якусь особисту вигоду, тому основне завдання керівництва полягає в тому, щоб пояснити, які блага їх очікують у разі хорошої роботи; усунути перешкоди на шляху її здійснення; надати необхідну підтримку, дати пораду, спрямувати дії по вірному шляху.

 У залежності від ситуації, переваг і особистих якостей виконавців, ступеня їхньої впевненості у своїх силах і можливості впливати на ситуацію пропонуються чотири стилі управління.

 Якщо у співробітників велика потреба в самоповазі і приналежності до колективу, то кращий стиль підтримки, аналогічний стилю, орієнтованого на людські відносини. Коли співробітники прагнуть до автономії і самостійності, краще, як вважають автори, використовувати інструментальний стиль. Пояснюється це тим, що підлеглі, особливо коли від них нічого не залежить, бажаючи швидше виконати завдання, вважають за краще, щоб їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.

 Там, де підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть їх досягти, застосовується стиль, орієнтований на "досягнення", коли керівник ставить перед ними посильні завдання і очікує, що вони без примусу будуть прагнути в міру можливості до їх самостійного вирішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні для цього умови.

 Стиль керівництва, орієнтований на участь виконавців у прийнятті рішень, найбільше відповідає ситуації, коли ті прагнуть реалізувати себе в управлінні. Керівник при цьому повинен ділитися з ними інформацією, широко використовувати їх ідеї.

 У неоднозначних ситуаціях використовується інструментальний стиль, оскільки керівник краще бачить ситуацію в цілому і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Однак при цьому з вказівками не можна "переборщувати", так як виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль.

Відповідно до ситуаційної концепцією П. Херсли і К. Блан-кулі (рис. 2) застосування того чи іншого стилю залежить від ступеня зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти і досвіду вирішення конкретних завдань, внутрішнього бажання досягти поставлених цілей.

 У світлі цього сформульовані чотири основних стилі керівництва, суть самого простого з яких полягає у вказівках незрілим, не здатним і бажаючим відповідати за свою роботу співробітникам, що і як потрібно робити. Тут керівник повинен орієнтуватися в першу чергу на вирішення організаційно-технічних проблем, а потім вже на налагодження людських відносин і створення колективу.

 Для співробітників, які мають середнім рівнем зрілості, коли вони хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть робити цей, керівник повинен одночасно і давати виконавцям вказівки, і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати.

 Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, незважаючи на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, найбільш відповідним вважається стиль, що передбачає участь у прийнятті рішення. Вони самі чудово знають, що, коли і як потрібно робити, але керівникові потрібно розбудити в них почуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав'язливості допомогти.

При високому ступені зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги та вказівок керівника, рекомендується делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.

4.      Вибір стилю керування конкретним керівником

 На думку В. Врума і Ф. Йеттона, в залежності від ситуації, особливостей колективу та характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилей управління, що позначаються нижче символами А, Б, В, Г, Д :

 А. Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.

 Б. Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки й приймає рішення.

 В. Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з урахуванням їх приймає власне рішення.

 Г. Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляють спільну думку.

 Д. Керівник постійно працює спільно з групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.

 При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями:

-        Наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;

-        Рівень вимог, що пред'являються до вирішення завдання;

-        Чіткість і структурованість проблеми;

-        Ступінь причетності підлеглих до справ організації 

-        необхідність узгоджувати з ними рішення;

Імовірність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку виконавців:

-        Наявність конкретних вимог до якості рішення, дозволяють визначити його перевагу .

-        Наявність необхідноїінформації для прийняття рішення. 

-        Структурованість проблеми.        

-        Важливість згоди виконавців

-        Впевненість у підтримці рішення виконавцями.

-        Згода виконавців з цілями організації, що досягаються рішенням .

-        Можливість конфлікту в зв'язку з прийняттям  рішення .

УРОК 4. ТЕМА 3. Керівник, як організатор та вихователь колективу

Не посада робить керівника шанованою людиною. Повага до нього у підлеглого з’явиться лише тоді, коли він відчув повагу до себе з боку керівника, котрий вміє продемонструвати ставлен­ня до підлеглого як до особистості.

1.      Загальна характеристика керівника

Обґрунтування професійно та інтелектуально важливих, психологічно і соціально необхідних якостей особистості керівника є однією з найактуальніших проблем психології управління.

Якості особистості керівника — найстійкіші характеристики, що мають вирішальний вплив на управлінську діяльність.

Упсихологічному аспекті вони залежать від:

Ø   характеру,

Ø   структури,

Ø   спрямованості,

Ø   досвіду,

Ø   здібностей особистості,

Ø   умов праці.

Це складні, багатогранні феномени, конкретні вияви яких залежать від структури особистості і від дії різних чинників. Наприклад, дисциплінованість керівника може залежати від самоконтролю, внутрішньої організації, усвідомлення своєї соціальної ролі, а також від боязні несподіваного контролю вищих управлінських структур.

   Найчастіше відокремлюють такі обов'язкові для управлінця якості:

   1. Компетентність (кожен керівник має знати, як виконувати свою роботу на високому професійному рівні).

   2. Висока відповідальність, особиста гідність.

   3. Відчуття нового та вміння йти на розумний ризик, творчо розв'язувати проблеми, сміливість у прийнятті рішень.

   4. Гнучкість, розуміння ситуації, гостре сприйняття нових потреб, відчуття часу, подій.

   5. Висока працездатність, постійне прагнення бути кращим і робити все якнайдосконаліше.

   6. Комунікабельність, здатність установлювати контакти.

   7. Увага до підлеглих.

Біографічні характеристики керівника. Важливим біографічним показником вважають вищу освіту керівників.

За даними японських учених, типовий японський керівник має університетський диплом (а іноді два) з інженерної спеціальності чи соціальних наук. Багато сучасних українських керівників також мають гуманітарну і соціально-економічну чи юридичну освіту.

Здібності керівника. Це психологічні особливості керівника, які є умовою досягнення ним високих результатів у співпраці з підлеглими та виконанні завдань організації.

Здібності поділяють на загальні й специфічні. Згідно із спостереженнями американських дослідників найефективнішими виявилися ті керівники, котрі мають не надмірно високі показники інтелекту; не всі, хто відмінно навчається, стають умілими керівниками. Аналізуючи подібні особливості, Б. Теплов стверджував, що немає підстав вважати роботу практичного розуму більш простою й елементарною, ніж роботу теоретичного розуму.

Специфічні здібності особистості керівника виявляються у його спеціальних знаннях, уміннях, компетентності, поінформованості під час конкретної діяльності.

Особистісні риси керівника. До них відносять:

Ø  стійкість до стресу,

Ø  здатність домінувати,

Ø  прагнення до перемоги,

Ø  впевненість у собі,

Ø  креативність,

Ø  емоційну врівноваженість,

Ø  відповідальність,

Ø  заповзятливість,

Ø  надійність,

Ø  незалежність,

Ø  товариськість.

Цей перелік не вичерпує усього багатства характеристик керівників, про що свідчать вітчизняна і зарубіжна управлінська теорія і практика. Тим більше, що динаміка політичних, соціально-економічних умов потребує розвитку управлінських здібностей, навичок керівника. Тому кожен не байдужий до справи керівник повинен постійно самовдосконалюватися.

Вікові особливості керівників. Знання їх дає змогу науково обґрунтовано планувати кар'єрний ріст управлінських кадрів, пред'являти їм об'єктивні вимоги, мати реальні очікування результатів їх діяльності.

Так, середній вік президентів великих японських компаній становить 63,5 року, американських — 59 років. Оптимальний вік вступу на посаду керівника — від 30 до 50 років і більше (у Японії). Приміром, видатний американський менеджер Лі Якокка в 36-літньому віці став віце-президентом, а потім і президентом автомобільної компанії Генрі Форда, а чверть століття потому привів до тріумфу корпорацію “Крайслер”, яка перед тим була на грані катастрофи.

   Вітчизняні й зарубіжні вчені вживають таке поняття, як “психологічний вік людини”, характеризуючи його не лише як природну, а значною мірою як соціально детерміновану властивість індивіда.

Керівник - це особа, наділена правом прийняття рішень в межах даних йому повноважень.

Вплив керівника на співробітників має своєю метою спонукування їх до визначеного службового поводження, що відповідало б вимогам організації.

Відомі два засоби впливу на співробітників:

Ø  прямий (наказ, завдання)

Ø  опосередкований, мотивуючий (через стимули).

У першому випадку виникає ситуація, коли невиконання необхідних дій призводить до покарання. Така формула відносин між керівником і підлеглим називається примусом, тобто в цьому випадку цілі керівника безпосередньо не пов'язані з інтересами виконавців, а іноді можуть і суперечити їм. У іншому випадку складається ситуація, коли за виконання необхідних дій заохочують, впливають на потреби і мотиви співробітників.

2.      Характер управлінських рішень

Управлінське рішення – це процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації.

За допомогою рішень:

Ø  встановлюються цілі діяльності;

Ø  закріплюються люди за посадами і робочими місцями;

Ø  визначаються функції, права і відповідальність працівників;

Ø  встановлюються правила поведінки на роботі;

Ø  розробляється система заходів щодо заохочення і стягнення працівників;

Ø  розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові тощо;

Ø  оцінюється якість продукції та ін.

Елементом процесу управління є люди

Вирішення проблем, які складають суть процесу управління, є вольовою дією менеджера на об'єкт управління для досягнення поставленої перед ним цілі. Результати управлінських рішень, особливо у великих організаціях, займають інтереси багатьох працюючих.

Управлінські рішення розглядають з різних точок зору. Класифікація їх необхідна для визначення загальних і специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і спадкоємність управління. Управлінські рішення класифікують за такими ознаками

За функціональним призначенням - планові, організаційні, регулюючі, активізуючи, контрольні. Приклад організаційних рішень - про створення акціонерного товариства, про розподіл службових обов'язків. Координуючі рішення в основному мають оперативний характер (розподіл поточної роботи серед виконавців). Активізуючи рішення процесів управління. Контролюючі рішення направлені на оцінку дій підлеглих.

За характером дій - директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі, орієнтуючі.

Директивні рішення розробляються вищими органами управління по важливим поточним і перспективним проблемам організації і є обов'язковими для нижчих рівнів управління. Рекомендаційні рішення готують дорадчі органи, їх виконання бажане, але не обов'язкове, оскільки вони мають рекомендаційний характер. Орієнтуючі рішення призначаються для низових рівнів управління, які діють в умовах значної свободи, мають прогнозний характер.

За часом дії - стратегічні, тактичні, оперативні.

Стратегічні дії визначають основні шляхи розвитку організації, а тактичні - конкретні засоби просування по ним. Так, рішення організації вийти на зовнішній ринок є стратегічним, а рішення щодо проведення окремих заходів щодо підвищення продуктивності праці - тактичним. До оперативних відносяться рішення, які орієнтуються на вимоги сьогодення.

3.      Функції керівника

Функції керівника - це ті складові і напрямні, які забезпечують цілісне життя підлеглого саме як працівника, саме як керованого співробітника.  Керівник є провідною і організуючою ланкою в соціальній системі управління.

Говорячи про функції керівника, ми характеризуємо основні виконувані ним обов'язки, зокрема:

Ø  вироблення і прийняття управлінських рішень;

Ø  організація;

Ø  регулювання і коригування;

Ø  облік і контроль;

Ø  збір і перетворення інформації.

Основні функції керівника

•         Адміністративно-організаційні

Керівник, відповідно до офіційно наданими йому правами і обов'язками, має об'єднувати індивідуальні дії членів колективу в єдину загальну силу:

Ø   розподіляти обов'язки між співробітниками;

Ø   контролювати процес виконання завдань;

Ø  оцінювати результат і нести відповідальність за діяльність окремих співробітників і всієї групи перед вищестоящими інстанціями.

•         Стратегічні, пов'язані з постановкою цілей, вибором методів їх досягнення

Реалізація цих функцій дозволяє проявити творчий потенціал керівника, винахідливість, витримку, здатність висувати нові ідеї. У структуру стратегічних функцій включається здатність до прогнозування, передбаченню кінцевого результату, до оперативної переробки великих обсягів інформації, що надходить від підлеглих і вищих інстанцій, результатів діяльності колективу. Керівник повинен також накопичувати у своїй пам'яті великий обсяг професійної інформації.

До функцій даного виду додається також планування як найважливіше прояв прогнозування. Планування має визначати конкретні завдання, час і засоби їх рішення і відповідати на такі питання:

•          Експертно-консультативні

У процесі групової діяльності керівник звичайно є тим компетентною особою, до якого всі звертаються як до джерела достовірної інформації і найбільш кваліфікованого фахівця. Висока професійна кваліфікація - одна з основних складових авторитету керівника. Керівник, призначений зверху, але не компетентний з погляду розв'язуваних колективом завдань, швидко втрачає авторитет, йому підкоряються тільки через острах дисциплінарних стягнень, а справжнього консультанта шукають в особі неформального лідера.

•         Комунікативні

Керівник є основним джерелом важливої вЂ‹вЂ‹інформації, що має значення для успішного функціонування робочої групи. Ця інформація передається в процесі спілкування з групою та окремими її членами. Комунікативність, вміння спілкуватися з людьми, доступність спілкування - важливі якості керівника. Керівник може бути відкритий для спілкування з групою і тоді виступає як лідер. Але він може будувати систему комунікативних зв'язків лише у відповідності з принципом чіткої субординації, тобто коммунікатівен тільки з іншими керівниками рівного з ним рангу і віддалений від групи. Тоді він прирікає себе на емоційний самотність і не може розраховувати ні на яке інше вплив, крім офіційного, посадового.

•         Виховні

Приймаючи важливі рішення і направляючи колектив на досягнення поставлених цілей, керівник в той же час забезпечує виховний ефект у формуванні особистості своїх підлеглих. Функція виховання включає в себе дисциплінарні методи заохочення і покарання, якщо співробітники порушують регламент роботи або моральні принципи життя колективу

•         Функція представництва

Керівник - офіційна особа, що представляє колектив під зовнішньої соціальної середовищі. На нарадах, конференціях він виступає від імені всіх членів колективу, з його поведінки судять про колектив в цілому. Тому поведінка керівника-лідера має відповідати високим стандартам суспільної поведінки. Він зобов'язаний добре володіти навичками культурного спілкування, гідними манерами, культурою мови. Важливо також уміння правильно одягатися, враховуючи зовнішність і вік, а також сит

4.      Прийнятя рішень в керівництві

 Прийняття рішень це складний, багатогранний і відповідальний процес, що складається з багатьох послідовно пов'язаних між собою етапів. Укрупнено процес прийняття рішень складається з восьми етапів.

Постановка мети це початковий етап вироблення стратегічного плану рішення. Мета рішення може бути визначена вищестоящим органом або витікати з ситуації, яка склалася в країні.

Мета формується як дзеркальне відображення проблеми. Для того щоб визначити проблему, треба встановити кордони системи (в межах якої вона розглядається), рівень її рішення і, головне, яке значення вона має для більш загальної системи, в яку дана (керована) входить як елемент.

Збір інформації наступний важливий і необхідний момент в процедурі прийняття управлінського рішення, необхідний для аналізу і прогнозів розвитку ситуації. Керівнику підприємства повинна поступати інформація двох видів основна і додаткова. Це суворий звіт про виробниче-господарську Діяльність підприємства і додаткові дані, зведення, повідомлення, показники про стан об'єкта, коли є відхилення від плану, норм, графіків і т.д. В цьому випадку керівник повинен мати в своєму розпорядженні певні відомості, щоб зробити ретельний аналіз стану об'єкта, що змінився.

Вироблення рішень один з найголовніших етапів діяльності керівника, в якому йому також надають допомогу фахівці (економісти, математики, фахівці в області дослідження операцій). У управлінні виробництвом є задачі, по яких керівник може вибрати варіант рішення, не вдаючись до їх допомоги. Однак незалежно від того, чи робиться це з допомогою або без допомоги фахівців, остаточний вибір варіанту і прийняття рішення це прерогатива керівника.

5.      Стиль керівництва

Спроби визначити, якими рисами характеру чи якостями повинен володіти ідеальний керівник, складають основу різноманітних теорій про стилі керівництва.

Роль керівника в організації є багатоплановою. Він наділений правом вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків з іншими людьми. Особистісний авторитет керівника і офіційні повноваження є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідальності щодо цілей організації та цілей груп працівників.

Керівник демократичного стилю замість жорстокого контролю підлеглих у процесі їх роботи, як правило, чекає, коли роботу буде виконано до кінця, щоб оцінити її. Демократичний стиль керівництва має підкріплюватися високоефективною системою контролю. Тому цей керівник витрачає порівняно більше часу на організацію і контроль.

Авторитарний (Директивний) стиль керівництва . Цей стиль характеризується високою централізацією влади, жорстким диктатом волі, домінуванням єдиноначальності. Позиція лідера - поза групою, він дає короткі, чіткі, ділові розпорядження, його тон непривітний, його голос вирішальний. Дії підлеглих суворо контролюються, керівник не дає можливості проявляти їм ініціативу.

Авторитарний стиль припускає велику дистанцію в освіті між керівником і підлеглим, а також матеріальну мотивацію співробітників. Інтереси справи ставляться значно вище інтересів людей , в спілкуванні переважають різкість і грубість, критика на адресу керівника не прийнятна, адже тільки він знає фактичне стан справ у колективі та перспективи подальшого розвитку. Всі рішення приймаються одноосібно , думку підлеглих при цьому не враховується. Керівник дотримується дистанцію у відносинах з підлеглими та інформує їх тільки про ті факти, які вони обов'язково повинні знати для виконання своїх задач. Переважаючими методами управління є накази, покарання, зауваження, догани, позбавлення різних пільг.

Урок 5. Вивчення посадової інструкції бригадира колії.

Посадова інструкція - Бригадир (звільнений) з поточного утримання й ремонту колій та штучних споруд

Передмова

0.1. Документ набирає в чинності з моменту затвердження.

0.2. Розробник документу: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _.

0.3. Документ узгоджений: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _.

0.4. Періодична перевірка даного документу здійснюється з інтервалом, що не перевищує 3 роки.

1. Загальні положення

1.1. Посада "Бригадир з поточного утримання й ремонту колій та штучних споруд" відноситься до категорії "Робітники".

1.2. Кваліфікаційні вимоги - неповна вища освіта (молодший спеціаліст). Спеціальна підготовка в галузі управління. Підвищення кваліфікації. Стаж роботи за професією попереднього розряду не менше 1 року. 

1.3. Знає та застосовує у діяльності:
      - будову залізничної колії і штучних споруд;
      - правила і технологію виконання робіт з їх поточного утримання і ремонту;
      - дефекти елементів верхньої будови колії і штучних споруд;
      - габарити рухомого складу і наближення будівель;
      - правила проведення вимірів за допомогою інструменту і приладів, які використовують у поточному утриманні і ремонті колії штучних споруд;
      - інструкції з поточного утримання залізничних колій та штучних споруд;
      - інструкцію щодо забезпечення безпеки руху поїздів під час виконання колійних робіт;
      - правила охорони праці під час ремонту та утримання залізничної колії та споруд;
      - будову колійного гідравлічного та електричного інструменту і механізмів;
      - правила охорони праці працівників залізничного транспорту на електрифікованих лініях;
      - технолого-нормувальні карти виконання колійних робіт. Первинний облік і звітність.

1.4. Призначається на посаду та звільняється з посади наказом по організації (підприємству/організації).

1.5. Підпорядковується безпосередньо _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ .

1.6. Керує роботою _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ .

1.7. Під час відсутності, заміщається особою, призначеною в установленому порядку, яка набуває відповідних прав і несе відповідальність за належне виконання покладених на нього обов'язків.

2. Характеристика робіт, завдання та посадові обов'язки

2.1. Організовує виконання робіт з поточного утримання й ремонту колій та штучних споруд.

2.2. Керує робітниками, які виконують ці роботи у межах дільниці, що обслуговується.

2.3. Утримує колії та штучні споруди у належному стані, який забезпечує безперебійний і безпечний рух поїздів.

2.4. Оглядає колії і штучні споруди за встановленим терміном.

2.5. Виявляє пошкодження, що з'являються в елементах верхньої будови колій, земляному полотні, штучних спорудах, виконує роботи щодо їх запобігання, а також для продовження термінів служби верхньої будови колій.

2.6. Організовує та виконує роботи з підготування колій до роботи у зимовий період.

2.7. Очищує колії від снігу і піску, утримує і ремонтує колії на пучинах, а також готує колії і штучні споруди на випадок весняних і зливових вод, ліквідує пошкодження на коліях і штучних спорудах, що викликані стихійними явищами.

2.8. Забезпечує рух поїздів під час виконання колійних робіт.

2.9. Проводить інструктаж з охорони праці монтерів колій, обхідників, чергових на переїздах та інших робітників.

2.10. Навчає робітників бригад якомога раціонально виконувати роботу безпосередньо на робочих місцях.

2.11. Веде первинний облік і складає звітність.

2.12. Забезпечує утримання в належному стані інструменту, механізмів, інвентарю, сигнальних пристроїв, матеріалів і комор для їх зберігання.

2.13. Знає, розуміє і застосовує діючі нормативні документи, що стосуються його діяльності.

2.14. Знає і виконує вимоги нормативних актів про охорону праці та навколишнього середовища, дотримується норм, методів і прийомів безпечного виконання робіт.

3. Права

Бригадир (звільнений) з поточного утримання й ремонту колій та штучних споруд має право:

3.1. Вживати дії для запобігання та усунення випадків будь-яких порушень або невідповідностей.

3.2. Отримувати всі передбачені законодавством соціальні гарантії.

3.3. Вимагати сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і здійсненні прав.

3.4. Вимагати створення організаційно-технічних умов, необхідних для виконання посадових обов'язків та надання необхідного обладнання та інвентарю.

3.5. Знайомитися з проектами документів, що стосуються його діяльності.

3.6. Запитувати і отримувати документи, матеріали та інформацію, необхідні для виконання своїх посадових обов'язків і розпоряджень керівництва.

3.7. Підвищувати свою професійну кваліфікацію.

3.8. Повідомляти про виявлені в процесі своєї діяльності порушення і невідповідності і вносити пропозиції щодо їх усунення.

3.9. Ознайомлюватися з документами, що визначають права та обов'язки за займаною посадою, критерії оцінки якості виконання посадових обов'язків.

4. Відповідальність

Бригадир (звільнений) з поточного утримання й ремонту колій та штучних споруд несе відповідальність за:

4.1. Невиконання або несвоєчасне виконання покладених цією посадовою інструкцією обов`язків та (або) невикористання наданих прав.

4.2. Недотримання правил внутрішнього трудового розпорядку, охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії та протипожежного захисту.

4.3. Розголошення інформації про організацію (підприємство/установу), що відноситься до комерційної таємниці.

4.4. Невиконання або неналежне виконання вимог внутрішніх нормативних документів організації (підприємства/установи) та законних розпоряджень керівництва.

4.5. Правопорушення, скоєні в процесі своєї діяльності, в межах, встановлених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством.

4.6. Завдання матеріального збитку організації (підприємству/установі) в межах, встановлених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством.

4.7. Неправомірне використання наданих службових повноважень, а також використання їх в особистих цілях.

5. Спеціалізація

5.1. Бригадир тарифікується на один розряд вище робітника найвищої кваліфікації бригади, якою він керує, але не нижче 5 розряду.

Урок 6. Організація праці керівника.

1.         Поєднання одноособовості і колегіальності. Делегування повноважень.

Колегіальність - це певний управлінський метод, з використанням якого функції здійснення керівництва певною організацією, установою чи навіть цілої галуззю покладаються не на одного конкретної людини, а на групу призначаються або обираються осіб, у яких існує однакове право голосу. При цьому в будь-якому оперативному апараті повинен бути строго проведений так званий «принцип єдиноначальності».

Єдність колегіальності і єдиноначальності в управлінні. Принцип колегіальності і єдиноначальності реалізується в напрямку подолання авторитаризму і суб'єктивності в управлінні, наприклад, педагогічним процесом. У загальній управлінської діяльності дуже важливо спиратися на знання і досвід колег з відповідною організацією їх діяльності, спрямованої на розробку правил управління з подальшим обговоренням і прийняттям оптимальних рішень.

 Взаємодія колегіальності і єдиноначальності. В такому аспекті колегіальність - це не виняток особистої відповідальності окремих членів колективу за доручену їм справу. За допомогою єдиноначальності, з управлінської точки зору, забезпечуються дисципліна і порядок з чітким розмежуванням та дотриманням повноважень усіх учасників будь-якого процесу. У колегіальності високий пріоритет на етапі обговорення з подальшим прийняттям рішень. Необхідність в одноособовості керівництва виникає на наступному етапі - реалізація рішень, прийнятих раніше. В управлінні єдиноначальність і колегіальність - це відображення єдності протилежностей. Так, за допомогою єдиноначальності вдається досягти оперативності у виконанні рішень, а колегіальності властива деяка «повільність». Таким чином, при здійсненні тактичних дій доцільно використовувати єдиноначальність, а при стратегічних - описуваний метод управління.

Делегування повноважень - це передача частини функцій керівника керівникам нижчого рівня або співробітникам. Робиться це не для того, щоб просто «спихнути» роботу керівника на підлеглих - до делегування повноважень вдаються в певних випадках.

Приміром, є сенс делегувати повноваження в тому випадку, якщо хтось із підлеглих розбирається в конкретному питанні краще, ніж керівник. Це зовсім не означає, що керівник дурний або некомпетентний: ніхто не може бути експертом абсолютно в усьому. Просто є сенс доручити вирішення проблеми того, хто впорається з цим краще за всіх.

Крім того, у керівника рідко є можливість зосередитися на вирішенні однієї-єдиної проблеми. А у підлеглих, яким делегували повноваження, така можливість буде, відповідно, проблему вони вирішать швидше, оскільки не будуть відволікатися.

Також делегування повноважень використовується в тому випадку, коли керівництву потрібно звільнити час для вирішення більш важливих завдань. Часто трапляється так, що керівнику потрібно вирішити більше завдань, ніж це фізично можливо зробити. У цьому випадку необхідно розставити пріоритети: рішенням найбільш важливих завдань зайнятися особисто, а менш важливі передоручити підлеглим.

2.          Робота з документами.

Діловодство становить повний цикл обробки і руху документів з моменту їх створення (чи одержання) до завершення виконання і відправлення.

Документи закріплюють виробничі відносини, як усередині підприємства, так і з іншими організаціями. Документ є також візитною карткою, додатковою рекламою, складовою частиною іміджу підприємства, організації, фірми тощо.

Ділова сфера – одна з основних життєво необхідних галузей діяльності людства. Саме за допомогою ділових паперів встановлюються офіційні, службові, ділові, партнерські контакти між закладами, підприємствами, державами, а також налагоджуються приватні стосунки між людьми.
Керівник реалізується в культурі мислення, прийняття рішень, культурі поведінки ділового мовлення, культурі своєї управлінської діяльності взагалі. Сьогодні культура і ділове мовлення виявилися об’єднаними в царині духовних вартостей кожного управлінця, кожної людини і всього суспільства. Ніхто не стане заперечувати, що в низькій культурі мови проявляються виразні ознаки бездуховності.

Мовна неграмотність, невміння написати документ самі по собі говорять про рівень управлінської культури .

Основою культури ділового мовлення є грамотність, тобто дотримання загальноприйнятих норм користування різними засобами мови.

Ділове мовлення повинно бути не тільки правильним, а й лексично багатим, допомагати управлінцеві переконувати людей, примушувати їх виконувати потрібну справу.
Керівник повинен уміти правильно, відповідно до чинних правил і норм складати ділову документацію, бути взірцем щодо ведення документів, шукати найкращі і найдоцільніші варіанти письмового висловлювання своїх задумів.

3.       Проведення нарад і засідань. Етика ділових контактів

Ділова нарада (звернемо увагу, що слово "нарада" є похідним від слова "рада") являє собою форму колегіального обговорення питань з метою інформування та прийняття рішення по них.

На збори і наради може йти значна кількість часу, яка не завжди раціонально використовується. Погана організація наради, допущені при її проведенні помилки не тільки не продуктивні, але й аморальні, оскільки привчають його учасників до недбалого ставлення до обов'язків, провокують порушення норм службової етики та підривають авторитет керівника.

Етичною нормою проведення наради, як відзначають фахівці з етики ділових відносин, повинна бути його дієвість, в якій реалізується увага і шанобливе ставлення до співробітників з боку організаторів наради, і, зауважимо, з боку учасників до інших учасників та організаторів.

Нарада може бути дієвою тільки в тому випадку, якщо вона ретельно підготовлена, тобто точно визначені мета і тема, вибраний оптимальний регламент, проінформовані всі учасники.

За загальної цільової спрямованості наради можуть бути:

Ø  інструктивними,

Ø  оперативними

Ø  проблемними.

Інструктивну нараду, що випливає з самої її назви, направлено на інструктування їїучасників, доведення до них тієї чи іншої інформації. Інформація не обговорюється, а приймається до відома, обговорюються питання, пов'язані з виконанням поставлених завдань.

Оперативну нараду присвячено з'ясуванню поточного стану справ в організації, короткому обміну думками по суті питань, що виникають по ходу виробничого процесу. Наприклад, на початку робочого дня на околодках ПЧ проводяться оперативні "п'ятихвилинки", наради, на яких бригади та монтери обговорюють поточний план робіт на день, проводиться інструктаж з техніки виконання робіт та безпеки праці.

Найбільш складним видом наради - є проблемна нарада, на якій виробляється колективне рішення з тих питань, які зачіпають не тільки поточні, а й перспективні питання діяльності організації або питання її реорганізації в змінених умовах. І тут, як свідчить російська приказка, "Розум - добре, а два - краще".

4.       Організація робочого місця керівника. Організація робочого часу керівника.

Організація робочого місця керівника залежить  від того, якою діяльністю він займається. Праця керівника – це не тільки розумова робота. Він в процесі роботи користується телефоном, факсом, модемом, розмножувальною технікою. Його праця являє собою безліч різноманітних рухів, простих і складних, які, зазвичай, виконують однократно або багато разів, таких, що потребують уваги або автоматичних.

Робоче місце — це закріплена за окремим працівником просторова зона, оснащена засобами праці, необхідними для виконання певної роботи.

Організація робочого місця повинна сприяти максимальній ефективності процесу праці й бути гідною людини. Вона визначає продуктивність праці працівника та її якість.

Організація робочого місця — це система заходів щодо його спеціалізації, оснащення необхідними засобами і предметами праці, їхнього розміщення на робочому місці, його зовнішнього оформлення і створення належних умов праці. Конкретний зміст цих заходів визначається характером і спеціалізацією робочого місця, його видом і значенням у виробничому процесі.

Основними напрямами в організації робочих місць вважають:

Ø  ефективне розміщення устаткування, оснащення, предметів праці;

Ø  раціональну спеціалізацію;

Ø  освітлення робочої площі;

Ø  обслуговування;

Ø  умови безпечної й високопродуктивної праці

Крім того, важливе значення має безпека розміщення й оснащення робочого місця.

Залежно від спеціалізації робочого місця здійснюється його відповідне елементне оснащення (табл.1).

Комплексне оснащення робочого місця є необхідною передумовою ефективної організації процесу праці. Однак не менш важливим е раціональне просторове розміщення засобів оснащення на робочому місці так, щоб забезпечити зручність їх обслуговування, вільний доступ до механізмів, економію рухів і пересувань працівника, зручну робочу позу, гарний огляд робочої зони, безпеку праці, економію виробничої площі, зручний взаємозв'язок із суміжними робочими місцями, з підлеглими і керівниками. Забезпечення цих умов досягається в процесі планування робочих місць.

Таблиця 1. Основні елементи оснащення робочого місця

Тин оснащення	Елементи оснащення
Основне технологічне обладнання	Верстати, машини, агрегати, автоматичні лінії, пульти дистанційного управління тощо
Допоміжне обладнання	Засоби для складання та транспортування продукції, підйомні пристрої та ін.
Організаційне оснащення	Засоби для розміщення і зберігання пристроїв, допоміжних матеріалів; засоби освітлення та догляду за обладнанням та робочими місцями, предмети виробничого інтер'єру тощо
Технологічне оснащення	Пристрої та інструменти

Планування робочого місця передбачає раціональне розміщення у просторі матеріальних елементів виробництва, зокрема устаткування, технологічного та організаційного оснащення, а також робітника.

5.      Підвищення кваліфікації керівників.

Підвищення кваліфікації, як і придбання знань, навичок та вмінь, є результатом самої виробничої діяльності. Спеціально організоване навчання дозволяє досягти мети за більш короткий термін.

Підвищення кваліфікації скеровано на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь і навичок, зростання професійної майстерності.

Особливість підвищення кваліфікації полягає в тому, що слухачі, вже володіючи певними знаннями і практичними навичками виконання робіт, можуть в силу цього критично ставитися до навчального матеріалу, прагнучи отримати саме те, що їм перш за все потрібно для виробничої діяльності.

Підвищення кваліфікації службовців та категорій фахівців може приймати різні форми. Це можуть бути курси при підприємствах і установах з використанням у якості викладачів як власних кваліфікованих працівників, так і фахівців з боку, консультантів, викладачів ВНЗ, тощо. Така форма підвищення кваліфікації носить оперативний характер і забезпечує достатню цілеспрямованість підготовки. Організацію роботи курсів здійснює відділ підготовки кадрів, а при його відсутності - відділ кадрів або відповідальний спеціаліст (наприклад, менеджер з персоналу або HR-менеджер).

Більш глибокі знання з широкого кола питань у порядку підвищення кваліфікації можна отримати на спеціальних факультетах чи курсах підвищення кваліфікації при вищих навчальних закладах, навчальних центрах або філіях при великих підприємствах, в галузевих чи міжгалузевих інститутах підвищення кваліфікації та їх філіях, а також на курсах, семінарах , що влаштовуються численними фірмами, що спеціалізуються на навчанні та консультуванні з новим нормативним документам і, як правило, оперативно відгукується на потреби підприємств і організацій. 

УРОК 7. ТЕМА 5. Прояв індивідуальних особливостей членів трудового колективу

1.      Особа і прояв її індивідуальності в темпераменті, характері, здібностях, інтересах, особливостях самооцінки і пізнавальної діяльності

Організації складаються з людей. Одні з них приймають рішення, віддають розпорядження, домагаються їх виконання. Інші - підкоряються, виконують ці розпорядження. У сукупності ці процеси керівництва і виконання забезпечують досягнення організаційних цілей. Однак вони рідко проходять гладко, безконфліктно. Значно частіше в організаціях виникають великі і маленькі конфлікти з найрізноманітніших приводів. Причина цього в тому, що кожна людина є особистістю, зі своєю власною системою цінностей, індивідуальним досвідом і навичками, унікальним набором потреб та інтересів, тому в однаковій ситуації люди будуть реагувати на стимули по-різному. Наприклад, виникла гостра виробнича необхідність попрацювати понаднормово. Начальник пропонує! за понаднормову роботу хорошу премію. Як поводитимуться люди? Можна з упевненістю сказати, що по-різному. Одні з радістю сприймуть можливість додаткового заробітку, інші поставляться до пропозиції без ентузіазму, але підкоряться начальству, а треті, можливо, явно висловлять своє невдоволення і навіть відмовляться підкорятися, посилаючись на трудове законодавство. Такий розкид установок, потреб і бажань людей вимагає від менеджерів розуміння особливостей прояву якостей особистості в організаційному управлінні. Тому поняття особистості є одним з основних як для психології в цілому, так і для психології управління.

Терміном "особистість" позначають індивіда в сукупності його соціально значущих якостей і рис, виражених у неповторних особливостях його свідомості і діяльності. Таким чином, хоча природну основу особистості утворюють се біологічні характеристики, її сутністю не є природні фактори (наприклад, той чи інший тип вищої нервової діяльності), а соціальні параметри - погляди, здібності, інтереси, переконання, цінності тощо Особистість - індивід, включений у суспільні відносини. Це соціальна якість людини, тоді як поняття "індивід" позначає окремого представника біологічного виду HomoSapiens. Наприклад, індивідом є новонароджений або важко хворий психічно людина.

Особистістю не народжуються, особистістю стають. Формування особистості - це складний процес, в якому, з одного боку, індивід формує свій внутрішній світ в процесі спілкування з іншими людьми, шляхом освоєння склалися в його час форм і видів соціальної діяльності, а з іншого - тим чи іншим чином в поведінці висловлює своє внутрішнє "я", свої психічні процеси. Психологи зазвичай вважають "ядром" особистості сферу її мотивів (потреби, інтереси, спрямованість) і внутрішні регулятивні механізми (самосвідомість, самооцінка, самоповага та ін.).

З погляду психології управління, важливе значення мають такі властивості особистості, як темперамент, характер, здібності і спрямованість особистості. Саме від психічних властивостей багато в чому залежать здатність або нездатність людини до того чи іншого виду діяльності, його стосунки в колективі. Звідси, зокрема, випливає така рекомендація: при підборі персоналу для роботи менеджеру необхідно враховувати психічні властивості того чи іншого кандидата, щоб бути впевненим в його здатності виконати необхідну професійну роль в організації.

Найлегше визначити темперамент людини. Іноді досвідченому працівникові відділу кадрів досить для цього кілька хвилин поговорити з претендентом на робоче місце під час інтерв'ю. Сучасні дослідники визнають необхідність обліку стійких індивідуальних особливостей психіки, які зберігаються довгі роки (найчастіше - все життя), і називаються темпераментом. Найбільш поширена точка зору, що темперамент залежить від вроджених фізіологічних особливостей організму людини від типу його нервової системи. Саме цим і пояснюється стійкість темпераменту, хоча нервова система може дещо змінюватися з плином життя в залежності від умов існування, виховання, пережитих хвороб, тому зустрічаються факти зміни темпераменту під впливом певних подій, зміни способу життя. Темперамент - це індивідуальні особливості людини, що характеризують швидкість і ритм протікання його психічних процесів, ступінь стійкості його почуттів.

Давньогрецький вчений Гіппократ запропонував першу класифікацію типів темпераменту, якою користуються досі як основою для розуміння психологічних особливостей людини. Він виділив чотири основних типи:

·         сангвінік;

·         холерик;

·         флегматик;

·        
меланхолік.

 

                                                                                                 

Сангвініком називають людину живого, швидко реагує па зміни навколишнього середовища, щодо легко переживає невдачі. Працівник з темпераментом сангвініка зазвичай енергійний, має швидкої промовою, довго не стомлюється. Негативним моментом для працівника такого типу може стати нездатність до довгого зосередження, відносна неуважність.

Холерик - людина поривчаста, пристрасний, неврівноважений, схильний до емоційних переживань, що відбувається і різким змінам настрою. Працівники з таким типом темпераменту звичайно високо продуктивні, багато і голосно говорять, здатні до самостійного подоланні) труднощів. Недоліками таких співробітників може стати зайва поспішність і схильність до нервових зривів.

Флегматик ж повільний, незворушний, його настрій більш-менш постійно, він воліє не демонструвати оточуючим свої душевні стани. Такий співробітник буде урівноважений, вдумчів, пунктуальний, але часом надмірно повільний і інертний, йому буде важко "перемикатися" на нові види діяльності. Флегматики здатні до кропіткої, ретельній роботі, яка може стати справжнім випробуванням для холерика.

Меланхоліком вважають легко ранимого людини, здатної глибоко і щиро переживати навіть незначні невдачі, але всередині себе, практично не показуючи цього зовні. Зазвичай меланхоліки тихо говорять, часто бентежаться. Працівники такого типу не володіють здібностями бути лідером, керівником, подібне доручення може стати для них причиною глибокої тревоги. Меланхолік найкраще впорається з роботою, що вимагає стереотипних дій, критичні зауваження йому краще робити наодинці.

Прекрасної гумористичної ілюстрацією поведінки людей різного темпераменту є малюнок данського художника X. Бідструпа (рис. 1). На ньому зображена одна і та ж ситуація: на капелюх який сидить на лавці людини випадково сідає перехожий. Ситуація одна і та ж, а реакція людей відрізняється разючим чином залежно від їхнього темпераменту. Подивіться на малюнок і спробуйте визначити тип темпераменту власника капелюхи в кожному випадку.

Рис. 1. X. Бидструп. Капелюх

Кордони, що розділяють різні типи темпераменту, досить умовні: навіть люди, що володіють одним і тим же типом, по-різному його проявляють, а їх поведінка може відрізнятися в схожих ситуаціях. Тут також може проявлятися феномен "маскування темпераменту", коли людина свідомо "блокує" ті чи інші риси свого вродженого темпераменту, заміщаючи їх придбаними звичками і навичками поведінки. Так, усвідомивши свою відповідальність за успіх справи, керівник-холерик замість притаманною йому запальності може проявити стриманість і самовладання. Проте знання типових характеристик темпераменту того чи іншого працівника може полегшити спілкування з ним, сприяти ефективному управлінню його професійною діяльністю, запобігти невдачі і конфліктні ситуації.

Іншим важливим аспектом особистості є характер - індивідуальне поєднання стійких психічних особливостей людини, що визначає типовий для нього спосіб поведінки в тих чи інших умовах і його ставлення до дійсності.

Характер тісно пов'язаний з темпераментом людини, але не визначається їм повністю: темперамент лише накладає свій відбиток на зовнішню форму вираження характеру, його прояви. Причому якщо темперамент визначається природними, фізіологічними факторами, то характер складається в процесі виховання. Прийнято говорити про типи характерів залежно від їх визначеності. Під певним характером розуміють характер з однією або декількома домінуючими рисами. Наприклад, у гоголівського Плюшкіна явно домінувала жадібність, і всі інші риси були підпорядковані саме їй. Невизначений же характер не має такої явної домінанти, у різних ситуаціях на перший план виходять різні риси.

Характери описуються і з точки зору їх цілісності. Цілісні характери - такі, в яких немає явних протиріч між усвідомленням цілей і самим поведінкою, для них типово єдність думок і почуттів. Класичним прикладом такої цілісної натури може стати пушкінська Тетяна з "Євгенія Онєгіна". Але існують і суперечливі характери, для них характерний розлад між цілями і поведінкою, наявність несумісних один з одним мотивів, думок, почуттів, суперечливих бажань і прагнень. І знову приклад з російської класичної літератури може бути корисний як ілюстрація: гоголівський Хлестаков володів якраз суперечливим характером - він мріяв про блискучу кар'єру, але вів життя нероби, він щиро хотів бути шанованою людиною, але не давав оточуючим приводу для поваги, марив про багатство , але з легкістю смітив грошима, коли вони у нього з'являлися. Очевидно, що для менеджера людина з суперечливим характером може стати джерелом конфліктів і занепокоєння в колективі, він важко управляємо.

У психології всі риси характеру особистості прийнято ділити на наступні групи:

·         вольові (цілеспрямованість, наполегливість, рішучість, нерішучість, твердість, упертість, хоробрість, боягузтво);

·         моральні (чуйність, гуманність, правдивість, уважність, брехливість, колективізм, індивідуалізм);

·         емоційні (запальність, ніжність, плаксивість, уразливість, пристрасність).

Очевидно, що для успішної роботи співробітника в колективі особливе значення мають моральні риси характеру -наявність таких якостей, як доброзичливість, щирість, уважність. Для керівника ж па перший план виходять володіння такими вольовими рисами характеру, як рішучість, самовладання, витримка та ін.

Крім типів темпераменту, в психології розрізняють пов'язані з ними поняття екстраверсії і інтроверсії. Йдеться про характеристику індивідуально-психологічних відмінностей людини, крайні вираження якої говорять про переважної спрямованості особистості або па світ зовнішніх об'єктів, або на явища його внутрішнього світу. Екстраверт (як правило , ними бувають сангвініки і холерики) відрізняє зверненість на навколишній світ, їм властиві імпульсивність, ініціативність, гнучкість поведінки, товариськість. Протилежний тип особистості представляють інтроверти (меланхоліки і флегматики), для яких характерні сосредоченность на власному внутрішньому світі, нетовариськість, замкнутість, соціальна пасивність, схильність до самоаналізу.

Для оцінки працівника та керівника не менш важливим є уявлення про його здібності. Здібності - це індивідуально-психологічні особливості, які є суб'єктивними умовами для успішної діяльності. Здібності формуються в процесі взаємодії людини з суспільством, іншими людьми, вони не зводяться до знань і вмінь, якими володіє людина, до них відносять ще швидкість і міцність оволодіння новими способами діяльності. Здібності складаються з різноманітних компонентів, за рахунок чого можлива компенсація тих чи інших слабкостей, брак здібностей в одній сфері з допомогою інших, явно представлених у психіці людини компонентів. Наприклад, працівник, що не володіє здібностями до швидкого засвоєння нових знань, може компенсувати цей свій недолік завзятістю в досягненні цілей. Вченими створені численні методики по розвитку певних здібностей. Є, наприклад, методики з розвитку музичного слуху для тих, хто їм обділений, методики з розвитку мовлення та навичок публічних виступів та ін.

Для психології управління представляє великий інтерес проблема формування здібностей до конкретного виду діяльності. Більшість вчених вважають, що здібності можна розвинути через створення особистісної установки.Установка - психологічна схильність індивіда до певної поведінки, яка спонукає його певним чином орієнтувати свою діяльність. Тому для вдосконалення здібностей в тій чи іншій сфері необхідно створити у людини установку на оволодіння предметом діяльності, в іншому випадку навіть найдосконаліші методики розвитку здібностей можуть виявитися безсилі.

Близьке до поняття особистісної установки знаходиться і спрямованість особистості - психічна властивість особистості, що виражає цілі та мотиви її поведінки. Мотиви діяльності спонукають людину здійснювати ті чи інші вчинки, це те, заради чого здійснюється сама діяльність. Зазвичай в мотивах конкретизуються потреби особистості - матеріальні (в їжі, одязі тощо) або духовні (у читанні книг, отриманні освіти, спілкуванні з іншими людьми і т.д.). Потреби регулюють діяльність людини, перетворюючись в мозку у форму бажань, потягів, інтересів. Те, яким чином потреба перетворюється в мозку, - процес неоднозначний, так як переживання потреб виявляє відому самостійність по відношенню до стану організму. Предметний зміст потреб залежить від багатьох факторів. Відомий фізіолог І. П. Павлов наводив такий цікавий приклад: якщо цуценя з народження годувати тільки молочною їжею, а потім запропонувати йому м'яса, то воно не викличе у нього харчової реакції. Тільки спробувавши м'яса, щеня починає реагувати на нього як на їжу. Ще складніше йде справа з людськими потребами. Предметна зміст навіть матеріальних потреб залежить не тільки від потреби організму, але і від суспільства, соціальної групи, до яких належить людина, її виховання та інших соціальних параметрів.

Потреби приймають у поведінці особистості вид мотивів. Мотиви не залишаються незмінними, в процесі життя вони можуть розширюватися і збагачуватися, чи, навпаки, звужуватися. Усвідомлені мотиви стають цілями. Сукупність мотивів визначає спрямованість особистості. Наприклад, для одного студента мотивом для навчання є оцінка на іспиті і покладена йому відповідно з цим стипендія, для іншого - придбання професії, оволодіння знаннями. Успіхи в навчанні у них можуть бути однаковими, але зміст їх діяльності сильно відрізняється. Тому саме спонукають вчинки мотиви характеризують особистість. Детальніше складний процес мотивації ми розглянемо в наступному розділі.

2.      Вплив темпераменту і характеру на формування індивідуального стилю керівника.

Кожен тип темпераменту по різному проявляється в управлінні керівників. Розглянемо типи керівників різних темпераментів.

Керівник-меланхолік:

-             аналітичний склад розуму, що не випускає з уваги потрібних деталей;

-             обережний в прийнятті рішень, не схильний до спонтанності;

-             зміни впроваджує повільніше, ніж це можливо;

-             уникає великої кількості контактів;

-             мало стресостійкий;

-             безконфліктний, добродушний.

Керівник-сангвінік:

-швидко приймає рішення, не завжди прорахувавши всі ризики;

-             має багато ідей, але не прагне жорстко контролювати їх реалізацію;

-             легкий на підйом, не схильний до зневіри;

-             в хороших відносинах з оточуючими, дуже товариський;

-             робить атмосферу в команді максимально комфортною;

-             може залишати поза увагою питання дисципліни.

Керівник-холерик:

-домагається свого, надзвичайно цілеспрямований;

-             дуже енергійний і діє швидко;

-             не терпить нехлюйства і лінощів в інших;

-             має гострий язик і часто ним користується;

-             з командою підтримує тісний контакт;

-             емоційний і гнівливий.

Керівник-флегматик:

-послідовний і логічний;

-             не любить поспішати з висновками і рішеннями;

-             завзятий у досягненні цілей, працьовитий;

-             рівний у відносинах і не прагне до зближення з ким-небудь;

-             спокійний і стресостійкий;

-             може зациклитися на своїй позиції / ідеї, не сприймаючи критику.

Розглядаючи всі перераховані якості можна сказати, що в різних керівників є свої переваги та недоліки.

3.      Вплив здібностей на якісні і кількісні характеристики праці

Передумовами успішного виконання будь-якої трудової діяльності є не просто сума необхідних властивостей особистості, а певна структура здібностей, їх функціональний склад, своєрідне поєднання сенсомоторних, мнемічних, логічних, емоційно-вольових компонентів. У різних видах діяльності ці компоненти розвиваються нерівномірно. Найбільшого розвитку вимагають професійно важливі якості, під якими розуміють індивідуальні якості суб’єктів діяльності, які впливають на її ефективне освоєння та виконання.

Оцінка здібностей проводиться на основі вивчення кількісних і якісних показників роботи та порівняння їх з існуючими критеріями. Проте важливіше завчасно прогнозувати здібності людини до успішного виконання тієї чи іншої роботи, що зробить більш обгрунтованим вибір нею професії та підвищить конкурентоспроможність на ринку праці.

Для оцінки успішності діяльності в залежності від здібностей застосовують такий критерій, як перенесення високих результатів на нові завдання, схожі з раніше виконуваними не за послідовністю способів дії, а за вимогами до тих же психічних функцій працівника.

Поєднання здібностей характеризує творчий рівень особистості і зумовлює потенціали її розвитку. Важливою умовою реалізації потенціалів особистості є гармонія між людиною і професією.

4.      Імідж керівника

Результативність дій керівника залежить не тільки від особистих якостей, а й від того, яким його сприймає його оточення (близьке і далеке) - від іміджу керівника.

Імідж - сформувався у підлеглих і оточуючих в цілому стійкий, переважно емоційний, оцінний (цілісний) образ керівника, який має характер стереотипу.

Складові іміджу керівника організації:

- Персональні характеристики (фізичні, психофізіологічні особливості, характер, тип особистості, індивідуальний стиль прийняття рішень і т. Д.);

- Соціальні характеристики (статус керівника організації, зв'язок лідера з різними соціальними групами);

- Особиста місія керівника (свого роду конституція, що виражає стратегічне бачення керівника);

- Ціннісні орієнтації керівника (найбільш важливі припущення, що приймаються керівником організації і що впливають на організаційну культуру організації).

Кожна з груп характеристик вносить свій внесок у формування іміджу лідера і в різному ступені піддається свідомому конструюванню (не можна забувати, що імідж - перш за все сконструйований феномен, що формується опосередковано, зокрема, через ЗМІ) Так, наприклад, очевидно, що персональні характеристики відрізняються від індивіда до індивіда, і багато хто з них майже неможливо змінити, в той час як висвітлити в потрібному ракурсі ціннісні орієнтації простіше.

Імідж керівника:

- «Внутрішній»: взаємовідношення керівника і персоналу організації, точніше, сприйняттям керівника працівниками організації.

- «Зовнішній» - сприйняття керівника зовнішнім середовищем, тобто суспільством в цілому і тими групами людей, інтереси яких впливають на діяльність організації ззовні.

А) Загальний зовнішній: сприйняття особистості керівника суспільством, яке не має безпосереднього відношення до даної організації

Б) безпосередній зовнішній: сприйняття керівника представниками безпосереднього ділового оточення організації: покупцями, постачальниками, конкурентами, діловими партнерами